Forvaltningen som coach, dirigent og blå blink

Omdrejningspunktet er at skabe solide professionelle læringsfællesskaber på skolerne – blandt andet gennem kompetenceudvikling af lærere. Projektet er omfattende og kræver en stor indsats af de deltagende skoler og forvaltninger. Data spiller en central rolle i programmet, og skolerne bliver målt dybdegående flere gange gennem programmet, så udviklingen bliver synlig. Og det er et godt redskab for forvaltningen og for skolerne selv, oplever både Flemming Skaarup og hans skolechefkollega i Billund Kommune, Morten Kirk Jensen. I Billund, der brander sig som ’børnenes hovedstad’, supplerer man programmets dataindsamling med kvalitative interviews med børn, lærere og forældre – så folk får en stemme, som skolechef Morten Kirk Jensen siger: ”Når vi implementerer noget, så skal vi evaluere på det, allerede mens vi er i gang. For sene evalueringer bliver efterrationaliseringer i stedet for et naturligt vedhæng til en indsats”, forklarer han.

Frihed i fællesskab
Når det handler om skoleudvikling, er Morten Kirk Jensens mantra ’frihed i fællesskab’.

”I Billund er skolerne en del af et fællesskab med indbygget frihed. Hver skole har frihed til at løse deres opgaver og lave indsatser, som retter sig mod netop det lokalsamfund, som skolen befinder sig i. Samtidig er alle skoler bevidste om, at de er en del af et fælles skolevæsen med nogle fælles visioner”, forklarer Morten Kirk Jensen.

Han har været skolechef de seneste seks år først i Kolding og nu i Billund, der tæller seks folkeskoler med meget forskellige profiler – både hvad angår størrelse, elevsammensætning og beliggenhed i by og på land. Derfor tror Billunds skolechef ikke på, at snævre dekreter oppefra skaber langtidsholdbar skoleudvikling. ”Vi har et fællesskab om de store linjer, men skolerne har frihed til at omsætte dem. Hvis beslutningerne bliver for fjerne og kommer fra ’dem inde på rådhuset’, der ikke forholder sig til virkeligheden, så skaber vi ikke fælles værdi. Så risikerer vi i stedet at modarbejde hinanden, og dét er ikke til fordel for børnene”, siger han og peger på, at omfanget af indblanding fra forvaltningens side er en konstant afvejning. ”At drive skole må ikke være et styringsregime, hvor alt er lagt i fælles manualer og skabeloner. Vi skal kunne gå på opdagelse hos hinanden og lade os inspirere”, siger han.

Der er over 100 mål og visioner i Billunds skolepolitik. Derfor har Morten Kirk Jensen, hans forvaltning og skolelederne i fællesskab brugt tid på at udvælge de fire vigtigste indsatser. Der er aftalt faste mål og konkrete trin på vejen for at nå målene – en såkaldt forandringsteori. ”Hver skole tilpasser og arbejder lokalt med deres aktiviteter, men vi har én strategi, der fungerer som en fælles stjerne, vi sigter imod alle sammen. Den gør det nemmere at stå imod og sige fra over for projekter eller idéer, der ligger for langt væk fra vores retning. Og det gør vi”, forklarer han.

Alligevel kan det være en udfordring at sortere i de projektforespørgsler, der kommer. ”Det er en svær øvelse, og der sker da også vildskud, hvor vi har sagt ja til projekter, som ikke kan placeres i en strategisk sammenhæng”, siger Morten Kirk Jensen.

At have et fælles DNA
Både i Billund og Horsens bruger skolecheferne en betragtelig del af arbejdstiden på direkte interaktion med personale og ledere på skolerne. Morten Kirk Jensen er på alle Billunds seks skoler flere gange om måneden både til møder og forskellige arrangementer. ”Jeg ser os som tandhjul, der går i indgreb med hinanden. Det kan ikke lykkes, hvis vi kun sender breve til hinanden. Vi diskuterer, og vi bliver også uenige, men vi har et gensidigt tillidsforhold, hvor der både er plads til at provokere og sparre med hinanden”, siger han.

I Horsens bruger Flemming Skaarup mellem 30 og 50 procent af sin arbejdsuge på aktiviteter, der er direkte skolerelaterede enten ude på Horsens’ 17 skoler eller til møder med skoleledere, vejledere etc. ”Vi støtter skolerne alt, hvad vi kan, og så lægger vi også pres på. Ingen kan vælge, at ’det dér professionelle læringsfællesskaber er ikke lige os’. Det er alle mand, der er med. Jeg er ikke sat i verden for at give skolerne deres frihed. Jeg er sat i verden for at være deres makker. Vi er ikke bange for fælles retning. Fælles retning afstresser og fjerner bekymring for, hvor vi skal hen. Og vi kan jo se, at folk committer sig”, forklarer han og fremhæver en pointe hos Andreas Schleicher, der rådgiver OECD i uddannelsesspørgsmål. Han pointerer, at vi ikke får kvalitet i skolevæsenet ved at give alt frit og ’lade tusind blomster blomstre’. ”Der er nødt til at være nogle hegnspæle og et system – altså en ramme og nogle mål – rundt om blomstermarken, som lærere og pædagoger kan navigere i”, siger Flemming Skaarup.

”Vi skal systematisk have opbygget personalets kollektive kapacitet. Ellers bliver det hele alt for tilfældigt. Dét har vi nok systematiseret kraftigere i Horsens end i mange andre skolevæsener. Så hvis du arbejder i Horsens, ved du, at du er en del af et fællesskab med supervision og feedback, og hvor din praksis er åben for både kolleger og ledelse”, siger Flemming Skaarup, der heller ikke er bange for at give skolerne det, han kalder ”få men betydningsfulde” skabeloner og modeller fra centralt hold. For et par år siden lavede forvaltningen en række skabeloner for blandt andet mødedagsordener, logbøger og problemløsningsmodeller målrettet lærere, vejledere og skoleledere. I starten fulgte skolerne standarderne ret minutiøst, og nu har de gjort dem til deres egne – med lokale nuancer, selvfølgelig.

”Folk skal have plads til at bruge deres professionelle dømmekraft, men det er en muskel, der skal trænes og støttes af evidens, data, videndeling og kollegial feedback. Ingredienserne fra standarderne er stadig en del af møderne på alle vores skoler”, siger Flemming Skaarup og tilføjer: ”At følge systematisk op som forvaltning handler ikke om, at alle skal gå i takt. Men det handler om at have et fælles DNA og en måde at være professionelle på sammen”, siger han.

LÆS MERE OM PROJEKTET